Управление рентабельностью. Стратегия управления прибыльностью коммерческого предприятия. Рейтинговая оценка финансового положения и результатов деятельности ЗАО "Дикая орхидея"

Екимов Евгений - Баланс ЛТД

Область профессиональных интересов - стратегическое управление, экономика предприятия, управленческий учет, финансовый анализ, описание и проектирование бизнес-процессов. Специализация - работа с предприятиями среднего бизнеса, в том числе с группами компаний или холдингами.

В производственных или производственно-торговых компаниях ассортимент собственной продукции может насчитывать сотни или тысячи наименований. Эффективное управление таким ассортиментом - задача сложная, для решения которой необходимо собирать аналитическую информацию и представлять ее в наглядном и удобном для понимания виде. Поможет продуктовая матрица, построенная в координатах <рентабельность - объем продаж> и названная здесь матрицей рентабельности.

Два показателя Матрица рентабельности представляет собой таблицу или диаграмму, в которой размещаются названия или обозначения (номера, коды) продуктов из ассортимента компании. По горизонтальной оси отображается объем продаж за отчетный период (например, за месяц), по вертикальной - рентабельность каждого продукта. При этом объем продаж может указываться в натуральном или денежном выражении. Под рентабельностью здесь понимается отношение прибыли от реализации продукта к его себестоимости, определенное следующим образом: R = (P-C) / C, где R - рентабельность; P - отпускная цена единицы продукта; C - полная себестоимость единицы продукта (можно использовать неполную себестоимость, указав, какие виды затрат в нее входят, а какие - нет).

Если в пределах отчетного периода цена изменялась, то в формулу подставляется ее средневзвешенное значение. Пример матрицы приводится в табл. 1. Почему для построения матрицы выбраны именно эти два показателя? Объем продаж отражает востребованность продукта со стороны покупателей, а рентабельность - выгоду его выпуска для компании-производителя. Насколько согласуются эти условия, можно увидеть с помощью матрицы.

Об учете Матрицу рентабельности можно изобразить в виде электронной таблицы. Для ее построения необходимо иметь исходную информацию о доходах и затратах, детализированную по каждому из продуктов. Поэтому внедрение такой матрицы в практику управления требует постановки хотя бы элементарных процедур управленческого учета. Данный вопрос часто актуален в компаниях, где нет ERP-системы, а существующая автоматизация учета - частичная, т.е. имеется лишь на отдельных участках и не всегда соотносится между подразделениями одного предприятия. Какую себестоимость следует использовать при расчете рентабельности? Кроме указанного варианта (полной себестоимости) возможно и другое решение - учет только прямых затрат. Оба варианта имеют свои преимущества и недостатки. Если для построения матрицы используется полная себестоимость каждого продукта, то возникает вопрос о способе распределения косвенных затрат, относящихся к нескольким продуктам одновременно. Этот вопрос не имеет однозначного решения, поскольку является не бухгалтерским, а управленческим. Его можно сформулировать по-другому: какие подразделения или продукты будут <назначены> ответственными за покрытие общих расходов? А если их несколько, то как устанавливаются их доли участия? Принятие таких решений в компетенции собственников и может быть делегировано руководству компании. Если вместо полной себестоимости используются только прямые затраты, то расчет рентабельности упрощается, но ее значения оказываются завышенными, а влияние косвенных затрат на финансовые результаты компании остается за пределами анализа. В любом случае необходимо придерживаться одного и того же способа построения матрицы, чтобы обеспечить сопоставимость данных за различные отчетные периоды.

Назначение матрицы В отличие от других подобных инструментов, например матрицы Boston Consulting Group (BCG) или матрицы McKinsey/General Electric, матрица рентабельности предназначена для оперативного, а не стратегического управления. При ее построении используется только внутренняя информация, которая уже имеется в компании и позволяет вычислить необходимые показатели с высокой степенью точности. Положение любого продукта в матрице рентабельности следует рассматривать с учетом его жизненного цикла. Традиционный вариант жизненного цикла:

 запуск;

 высокая рентабельность при малом объеме продаж;

 высокая рентабельность при большом объеме продаж;

 низкая рентабельность при большом объеме продаж;

 низкая рентабельность при малом объеме продаж;

 снятие с производства. Матрица рентабельности дает наглядное представление такого цикла. После запуска в производство продукт появляется в левом верхнем углу матрицы, затем перемещается вправо, вниз, влево и в конечном счете исключается из ассортимента. Конечно, реальный жизненный цикл может выглядеть и по-другому. Например, фактическая рентабельность нового продукта может оказаться ниже ожидаемой из-за каких-то непредвиденных обстоятельств на производстве или в связи с появлением на рынке более дешевых аналогов, вынуждающих снизить отпускные цены. Фактическая динамика спроса также может отличаться от ожидаемой. При запуске в производство новых продуктов могут возникнуть разные ситуации, которые влияют на положение того или иного продукта в матрице. В самом благоприятном случае правильный прогноз (либо просто удача) приводит к тому, что новый продукт сразу или почти сразу попадает и в <лидеры продаж>, и в число самых рентабельных. Возможен и другой вариант: продукт пользуется большим спросом, но обладает низкой рентабельностью. В этом случае он пополняет <консервативную> часть ассортимента, которой свойственны именно такие характеристики. Наиболее сложна и при том весьма вероятна ситуация с инновационными товарами: малый объем продаж при низкой рентабельности. Так получается в том случае, если компания еще не научилась производить или продавать новый продукт и связанные с этим издержки значительно выше ожидаемого уровня. Используя матрицу рентабельности в практических целях, необходимо учитывать условия, при которых она становится эффективным инструментом. Эти условия можно сформулировать следующим образом: 1. Производство имеет высокую степень гибкости, что позволяет легко перераспределять объемы выпуска между отдельными продуктами без существенных затрат. Подобная ситуация возможна там, где есть обширный ассортимент, когда большое число продуктов принадлежит одной товарной группе и выпускается по одинаковой или почти одинаковой технологии. 2. Длительность жизненного цикла продукта во много раз превышает величину отчетного периода. Если такое условие не соблюдается, то результаты, полученные на одной стадии жизненного цикла, могут быть без достаточных оснований экстраполированы на следующую стадию. Это может привести к ошибочным выводам, например тогда когда быстрый рост объема продаж заканчивается и возникает насыщение рынка. Если отчетным периодом является месяц (или более короткий срок), то данное условие практически всегда соблюдается. 3. Объем продаж за отчетный период обусловлен большим количеством сделок с разными покупателями. Это позволяет применять математическую статистику, считая, что полученный в данном периоде результат является правилом, а не исключением. Подсказки для менеджера Матрица рентабельности отображает финансовые показатели для большого числа продуктов за один период времени, что позволяет сравнивать продукты друг с другом и оценивать вклад каждого из них в общую прибыль компании. Тем самым облегчаются понимание ситуации в целом и принятие решений по отдельным товарным позициям. Кроме того, матрица помогает увидеть несколько типичных случаев, для которых существуют <подсказки>, т. е. рекомендации. Эти рекомендации приводятся в табл. 2.

Покажем все возможные ситуации, соответствующие каждому из полей матрицы: 1. Высокая рентабельность продукта в сочетании с малым объемом продаж. В такой ситуации компании выгодно увеличить продажи, не снижая при этом рентабельность. Способы решения подобных задач лежат в плоскости маркетинга и касаются продвижения товара (поиск рыночных ниш и целевых аудиторий, реклама, PR и т. д.) Поэтому в данном случае выдается рекомендация <продвигать>. Та же ситуация может возникнуть и по другой причине - если возможности производства отстают от спроса. Случай нечастый, и здесь требуется увеличение выпуска продукта (возможно, за счет сокращения производства менее рентабельных товарных позиций). 2. Высокая рентабельность в сочетании с большим объемом продаж. Наиболее благоприятный случай. Ситуацию необходимо поддерживать и закреплять всеми доступными средствами, которые применимы в сфере продаж, производства или закупок. Данному случаю соответствует рекомендация <поддерживать>. 3. Низкая рентабельность в сочетании с большим объемом продаж. Случай неоднозначный, поскольку к <новым>, только что появившимся и к <старым> продуктам следует применять разные подходы. Если новый продукт пользуется большим спросом, притом что его рентабельность низкая, то для него могут существовать способы увеличения рентабельности за счет снижения затрат или увеличения отпускных цен (без существенного снижения объема продаж). Для товарных позиций, давно включенных в ассортимент компании, подобные средства могут оказаться уже исчерпанными. Соответственно, для новых продуктов дается рекомендация <развивать>, т.е. вносить изменения в процесс производства или продаж с целью повышения рентабельности, а для старых - <сохранять>, т.е. оставить ситуацию без изменений. Все продукты, попавшие в эту группу, образуют <консервативную> часть ассортимента, дающую стабильный денежный поток (необходимый для компенсации условно-постоянных затрат) и невысокую, но все же положительную рентабельность. 4. Низкая рентабельность в сочетании с малым объемом продаж. Как правило, в эту группу попадают продукты, находящиеся на последней стадии жизненного цикла. К ним применима рекомендация <исключать>, что означает прекращение выпуска и распродажу товарных остатков (кроме случаев, когда у компании есть особые причины для сохранения производства такой продукции). В эту группу могут попадать и новые продукты (что нежелательно для компании). Это означает, что в процессе планирования были допущены ошибки. Если устранить их невозможно, остается та же рекомендация <исключать> (а затраты, связанные с разработкой продукта и его запуском в производство, признаются убытками). Если ситуация оценивается как преодолимая, что возможно для инновационных товаров с большим потенциалом роста, то к ним относится рекомендация <развивать>. Данный случай более сложный, нежели предыдущий, поскольку здесь требуется решить сразу две задачи. Такие решения не следует принимать на основе итогов только одного периода. Кроме того, необходимо иметь в виду, что для многих видов товаров существует такое понятие, как <сезонность покупательского спроса>. Она влияет на объемы продаж, а при заметной доле условно-постоянных затрат - и на себестоимость отдельных продуктов, а следовательно, и на их рентабельность.

Матрица рентабельности позволяет увидеть объективные результаты, относящиеся к отчетному периоду, и может использоваться для управления по отклонениям (план-факт). В то же время она не содержит информации о будущем. В связи с этим принятие решений, связанных с большими затратами, со сменой позиционирования или с другими долговременными последствиями (особенно решений о прекращении выпуска), целесообразно лишь при устойчивости полученных результатов.

Наличие сезонных колебаний объема продаж не мешает матрице рентабельности быть <зеркалом>, отражающим реальную картину за прошлый или текущий период. В то же время сезонность влияет на объяснение полученных результатов и на принятие связанных с ними решений. Например, у какого-либо товара была высокая рентабельность и большой объем продаж за месяц. В следующем месяце объем продаж упал, но рентабельность почти не изменилась. Что делать с таким товаром? Если мы знаем, что сезонных колебаний нет или почти нет, то ответ ясен - продвигать товар к покупателю, добиваясь увеличения спроса. А если наступил сезонный спад? Как поступать в этом случае? Может быть, все же продвигать? И в какое время? Сейчас, действуя вопреки тенденции, или, наоборот, дождаться благоприятного момента, когда продажи сами начнут расти? На все эти вопросы нельзя дать определенного ответа до тех пор, пока цели ассортиментной политики не будут указаны явно. Известно также, что цели довольно часто противоречат друг другу. В данном случае может возникнуть альтернатива: либо высокая рентабельность при малом объеме продаж, либо наоборот. Бывают и другие ситуации, когда приходится делать выбор, например, между величиной <прибыль> на собственный капитал> и долей рынка, которую занимает компания. Для разрешения подобных противоречий необходима формулировка целей, а также расстановка приоритетов. Все это является частью работы по стратегическому управлению. Оценка показателей рентабельности (высокая/низкая) и объема продаж (большой/малый) всегда содержит в себе элемент субъективизма. Так, рентабельность может считаться высокой, если она превышает целевые или ожидаемые значения, указанные владельцами бизнеса. Последние обычно ориентируются на известные им величины рентабельности других предприятий той же отрасли либо на альтернативную доходность своих финансовых вложений. Что касается объема продаж, то оценка его показателей напрямую связана с выбранной ассортиментной политикой. Это или максимально широкий ассортимент, где сохраняются все продукты с приемлемым уровнем рентабельности, или, напротив, <самые продаваемые> товары. Кроме того, представления о том, что такое <много> и <мало>, обычно различаются в зависимоти категории товара. Поэтому для каждой категории целесообразно построить отдельную матрицу рентабельности. Матрица рентабельности дает наглядное представление о <вкладе> отдельных продуктов в общий финансовый результат, полученный компанией за период. Кроме того, данный метод облегчает принятие решений в области управления ассортиментом продукции и может использоваться при консультировании производственно-торговых компаний.

К сведению Кафедра экономики и финансов фирмы Государственного университета - Высшая школа экономики приглашает Вас принять участие в Круглом столе <Поведенческие финансы и российские реалии: время пришло?>, который состоится 17 марта 2004 г. в 15 часов по адресу ул. Мясницкая, 20, аудитория 311. Тенденции поведения индивидуальных инвесторов, особенности принятия решений менеджерами компаний, учет человеческого фактора в управлении рисками: вот неполный список прикладных аспектов поведенческих финансов, которые становятся все более востребованы ведущими мировыми корпорациями. Презентация: От поведения рынка до гормонов и нейронов Репин Дмитрий Владимирович, профессор кафедры экономики и финансов фирмы ГУ-ВШЭ, научный сотрудник MIT Sloan Business School Предполагаемые вопросы для обсуждения:

Почему предсказания экономистов чаще ошибочны, нежели верны?

Должен ли инвестор знать об особенностях и тенденциях собственногоповедения на рынке?

Корпоративное управление: проблемы этики и мотивации менеджмента.

Управление рисками: есть ли здесь место для психологии? К участию приглашены высшие менеджеры крупных российских промышленных и инвестиционных компаний, международных и российских консалтинговых фирм, представители профессиональных ассоциаций, университетов и вузов, журналисты ведущих изданий.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://cfin.ru/

Другие материалы

    Если нет, то какие являются наиболее важными? 6. УПРАВЛЕНИЕ ТОВАРАМИ И АССОРТИМЕНТОМ 6.1 Содержание товарной политики предприятия Управление маркетингом включает, кроме стратегического управления, также управление на инструментальном уровне, т.е. принятие решений в отношении четырёх...


    За счет ее модернизации или дополнительных приспособлений; - сокращение ассортимента выпускаемой продукции или снятия с производства продукции, не пользующейся спросом. Приступая к планированию ассортимента и разработке новой продукции, следует всегда помнить, что никакие, самые хорошо...


    Них и талантливых управляющих, которые могли бы заниматься выработкой и реализацией стратегии. Эти идеи станут главной темой стратегического управления. Они более подробно развёрнуты в ч. 2, 3 и 6 настоящей книги. 2.1.5 Выводы Стратегия - сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого...


  • Бизнес-стратегия как инструмент антикризисного развития компании

    • ... (на примере Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов ОАО "ТАНЕКО") В качестве бизнес-стратегии как инструмента антикризисного развития компании нами было решено выбрать SWOT-анализ, позволяющий получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке. Именно при...


  • Оптимизация управления товарным ассортиментом на предприятиях розничной торговли

    • Снижения торговой наценки. 3. Предложения по совершенствованию управления товарным ассортиментом гастронома «Пушкинский» 3.1 Оптимизация ассортимента Одним из способов повышения эффективности работы компании является оптимизация ассортимента выпускаемой продукции. Какие этапы включает...


  • Маркетинговая стратегия управления коммерческим банком

    • Спрос, проанализировать рынок конкурентов и составить план действий по продвижению своего товара – маркетинговую стратегию. 1.2 Продвижения услуг коммерческого банка на рынок Для достижения успеха банки должны применять новые формы работы. Но прежде чем принять решение о начале новой...


  • Стратегический анализ предприятия на примере ООО "Строительное управление"

    • Делающие 4% от оборота и 4% от прибыли. Таким образом, во второй главе был проведен анализ практики управления стратегическим развитием предприятия ООО "Строительное управление". ООО "Строительное управление" была создана как единая структура, успешно действующая на российском...


    Ресурсов (составление планов и бюджетов); - наблюдение и контроль за ходом выполнения намеченных планов и программ. Модель процесса стратегического управления: 1. Уяснение корпоративных целей и структуризация. 2. Прогноз будущей деятельности на основе текущей стратегии и определение расхождения...


  • Развитие и совершенствование управления современным предприятием (на примере ПРУП "МЭТЗ им. В.И. Козлова")

    • В области качества 2001 г. С 2000 г. ПРУП "МЭТЗ ИМ.В.И. КОЗЛОВА" по поручению Министерства промышленности Республики Беларусь занимается научно-практической деятельностью по передаче опыта разработки и внедрения системы менеджмента качества предприятия в соответствии с MC ИСО 9001-2000. ...


    ... «функции – цели» для каждой группы функциональных подцелей цели «Сохранение рыночной доли товаров для шитья». малый бизнес управление структура Таблица 3.1 – Матричная проекция организационных звеньев на разработанное дерево целей Цели/ структурные подразделения генеральный директор...


  • Ассортиментная политика и управление качеством пива, реализуемого на розничном предприятии торговли на примере ЗАО Торговый Дом "ТД Перекресток"

    • В области ассортиментной политики и управления качеством реализуемого пива 2.1 Характеристика предприятия Одним из важных направлений развития ростовской розничной торговли является рост числа крупных супермаркетов. К этому числу можно отнести и супермаркет ЗАО «ТД Перекресток», который...


  • Управление ассортиментом и качеством хлебобулочных изделий на предприятии розничной торговли на примере магазина "Юнион"

    • Поэтапно состав каждой из подсистем, входящих в систему управления ассортиментом и качеством товаров группы хлебобулочных изделий в магазине (табл.1). Таблица 1. Система управления ассортиментом и качеством хлебобулочных изделий Функциональные подсистемы Организация Планирование (...


В современном практическом финансовом менеджменте следует придерживаться точки зрения о несовпадении сущностного наполнения и области применения категорий и, соответственно, показателей прибыльности и рентабельности.

Под прибыльность понимают способность корпорации приносить прибыль, т.е. функционировать на заданном промежутке времени с положительным финансовым результатом.

Рентабельность же означает способность корпорации генерировать прибыль, т.е. функционировать на заданном промежутке времени с приемлемым уровнем прибыли или отдачи использованных ресурсов.

Таким образом, в рамках эффективного управления финансами корпораций, обеспечивая высокую отдачу на вложенные средства, следует ориентироваться на управление не прибыльностью, а рентабельностью.

Управление рентабельностью можно рассматривать как систему, и тогда следует описывать ключевые элементы – объект управления, субъект, инструменты и т.д. В рамках данной работы логичнее представить управление рентабельностью как процесс, то есть совокупность последовательных действий, направленных на достижение определенного результата, поскольку цель работы – добиться конечного результата (эффективной финансово-хозяйственной деятельности корпорации) через управление рентабельностью.

Под процессом мы будем понимать, основываясь на позициях современной школы процессного менеджмента, это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей. Функции процесса управления находят свое отражение в этапах (стадиях) управленческого процесса.

Применительно к рентабельности, процесс управления рентабельностью – это совокупность видов деятельности, направленных на достижения уровня рентабельности, обеспечивающего максимально эффективное функционирование корпорации.

Для процесса управления рентабельностью характерны следующие этапы:

1. Стадия постановки проблемы в процессе управления рентабельностью. Она включает определение базового уровня рентабельности, так как необходимо установить наличие проблемы (низкого уровня рентабельности), или убедиться, что деятельность корпорации достаточно эффективна, и, следовательно, необходимо осуществлять управление при существующих параметрах.

Определение базового уровня рентабельности означает расчет текущего показателя рентабельности, в целях оценки сложившейся ситуации в корпорации. При проведении оценки выясняются все факторы, определяющие базовый уровень рентабельности, производится оценка изменений по каждому параметру, выявляются причины изменения.

2. Стадия постановки целей в управлении рентабельностью подразумевает определение заданного уровня рентабельности.

Значение, которое корпорация устанавливает в качестве ориентира, моделируя процесс роста рентабельности, в первую очередь зависит от целей корпорации. Например, если поставлена задача лидерства на рынке в конкретном сегменте к определенному году, необходимо будет рассчитать необходимый ежегодный прирост рентабельности, обеспечивающий достижение данной цели. Выход на новый рынок сбыта заставляет ориентироваться на показатели рентабельности конкурентов, уже на нем присутствующих, чтобы быть конкурентоспособным. Для обеспечения конкурентоспособности обычно задают уровень рентабельности на уровне среднеотраслевого.

3. Стадия планирования мероприятий по достижению заданного уровня рентабельности заключается в определении параметров, обеспечивающих заданный уровень рентабельности. Данный этап заключается в расчете параметров, обеспечивающий заданный в корпорации уровень рентабельности, то есть расчет необходимого значения выручки, величины издержек и т.д. Следует отметить, что целесообразно планировать те параметры, на которые корпорация в состоянии повлиять. Например, изменение налоговых ставок не находится в компетенции руководства корпорации, следовательно, не имеет смысла планирование достижения заданного уровня рентабельности за счет изменения налоговой ставки.

После определения целевых ориентиров по изменению параметров необходимо исследовать факторы, способные повлиять на их динамику. Рентабельность корпораций может изменяться под влиянием многочисленных факторов: внутренних и внешних.

Традиционными внутренними факторами являются изменения материалоемкости, фондоемкости, трудоемкости продукции, технологии производства, его организации и управления.

Совокупность внешних факторов определяется состоянием рынка, динамикой цен, платежеспособностью контрагентов, природно-климатическими условиями, условиями налогообложения, степенью государственного регулирования деятельности корпораций.

Великая Е.Г. считает, что «освоение резервов роста прибыли на имеющихся производственных мощностях без дополнительных капитальных вложений, а следовательно и без увеличения суммы постоянных затрат, позволит увеличить не только рентабельность работы предприятия, но и запас его финансовой прочности.

Источники увеличения рентабельности:

Увеличение объема реализованной продукции;

Повышение цен;

Снижение себестоимости;

Повышение качества» .

Клишевич Н.Б. приводит следующие факторы, влияющие на уровень и динамику показателей рентабельности:

Уровень организации производства и управления;

Структура капитала и его источников;

Степень использования производственных ресурсов;

Объем, качество и структура продукции;

Затраты на производство и себестоимость изделий;

Прибыль по видам деятельности и направления ее использования» .

Также выделяют факторы, влияющие на рентабельности, в зависимости от видов рентабельности. Например, факторы повышения рентабельности активов разделяют на «факторы первого порядка – рентабельность реализованной продукции и коэффициент оборачиваемости общих активов; и факторы второго порядка – факторы, влияющие на факторы первого порядка (чистая бухгалтерская прибыль, объем реализованной продукции)» .

Далее, после того, как были определены размеры параметров, необходимые для обеспечения заданного уровня рентабельности и учтены факторы, влияющие на их изменение, составляют план мероприятий по достижению заданных параметров.

4. На стадии реализации запланированных мероприятий проводят составленные на предыдущем этапе мероприятия по достижению заданных параметров, обеспечивающих заданный уровень рентабельности, делегировав полномочия в части достижения определенных параметров соответствующим центрам ответственности фирмы: центру управления затратами, доходами и т.д.

5. Стадия регулирования мероприятий по достижению поставленной цели включает текущий контроль руководителей структурных подразделений за осуществлением деятельности по направлению достижения заданных параметров необходимого уровня рентабельности и своевременное вмешательство при отклонении от поставленных целей.

6. Стадия контроля по достижению поставленных целей в управлении рентабельностью включает анализ и оценку полученных значений параметров, расчет на их основе достигнутого уровня рентабельности, сравнение его с заданным уровнем рентабельности и составление заключения о степени достижения поставленной цели. Таким образом, процесс управления рентабельностью подразумевает процесс управления основными параметрами, влияющими на уровень рентабельности, в целях достижения роста рентабельности, который подразделяется на следующие этапы: определение базового значения рентабельности, формирование заданного уровня и определение параметров, обеспечивающих заданный уровень и планирование соответствующих мероприятий, а также их реализация, регулирование и итоговый контроль степени достижения заданного уровня рентабельности. При управлении рентабельностью следует учитывать факторы, влияющие на основные параметры, а значит, и на достижение планируемого корпорацией уровня рентабельности.

Список литературы

1. Великая Е.Г., Стратегический потенциал и рентабельность организации [Текст] / Е.Г. Великая, В.В. Чурко // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2014. С. 7-9. (Экономика и управление).

2. Клишевич, Н.Б. Финансы организаций: менеджмент и анализ [Текст]: учебное пособие / Н.Б. Клишевич. – Изд-во: КноРус, 2012 г. с. 304 ISBN: 978-5-406-02013-

Для разработки стратегии управления рентабельностью собственного капитала и комплексной оценки основных влияющих на нее факторов, используется модель Дюпон (DuPont)6. Эта модель позволяет дать оценку влиянию на рентабельность собственного капитала таких факторов, как мультипликатор собственного капитала, деловая активность и рентабельность продаж.

Модель Дюпон агрегирует важнейшие абсолютные и относительные финансовые показатели деятельности организации (рис.

Стратегия повышения рентабельности за счет трех перечисленных факторов в значительной степени зависит от специфики деятельности организации. Поэтому в процессе разработки финансовой политики надо оценивать внутренние и внешние факторы функционирования бизнеса. За счет маржи может повышать рентабельность организация, которая выпускает высококачественную продукцию для сегмента, характеризующегося достаточно высоки- ми доходами и низкой ценовой эластичностью спроса по цене. При этом удельный вес постоянных расходов должен быть достаточно низким, поскольку высокая маржа обычно сопровождается небольшим объемом производства и реализации. Кроме того, поскольку высокая маржа - это всегда стимул конкурентам войти на рынок, стратегия повышения рентабельности собственного капитала за счет маржи применима при достаточной защищенности рынка от потенциальных производителей. Если направлением повышения рентабельности собственного капитала является оборачиваемость активов, то обслуживаемый сегмент рынка должен характеризоваться высокой эластичностью спроса по цене и невысокими доходами потенциальных покупателей. В этом случае речь идет о массовом рынке, а следовательно, производственные мощности должны быть достаточны для удовлетворения спроса. Повысить рентабельность собственного капитала за счет мультипликатора, т.е. за счет наращивания обязательств, можно только в том случае, если, во-первых, рентабельность активов организации значительно выше стоимости привлекаемых обязательств и, во-вторых, в структуре ее активов внеоборотные активы занимают небольшой удельный вес, что позволяет организации в структуре источников финансирования иметь значительный удельный вес непостоянных источников. Собственный

капитал - Мультипликатор

собственного

капитала 1 і/*

К Активы Коэффициент

оборачиваемости

активов 1 Выручка Рентабельность продаж (маржа) Чистая прибыль Рентабел ьность собственного капитала

Рис. 8.1. Модель Дюпон

Трехфакторная модель Дюпон имеет вид:

Рк =- В - -100 = М к0 т,

где М - мультипликатор собственного капитала, рассчитываемый как отношение скорректированных активов (активы за вычетом

кредиторской задолженности, по пассиву равны инвестированному капиталу) к собственному капиталу;

ко - коэффициент оборачиваемости активов;

m - чистая рентабельность продаж (чистая маржа).

Существуют модификации модели Дюпон, позволяющие более полно исследовать влияние отдельных факторов на рентабельность собственного капитала. Например, пятифакторная модель, дополнительно учитывающая фактор процентного бремени и эффективность прочей деятельности. Показатель «процентное бремя» рассчитывается как отношение чистой прибыли к чистой операционной прибыли и позволяет оценить эффективность заимствований; показатель «эффективность прочей деятельности» определяется как отношение чистой операционной прибыли к чистой прибыли от продаж и позволяет оценить влияние результата от прочих операций на итоговую эффективность бизнеса.

Пятифакторная модель имеет вид:

Рк = - ? - ?Пчпр? -По- ?П^ 100 = М? к0 ? тчо? оэ? бп, к Кс А В ПЧпр ПЧо 0 40 э п

где Пчо - чистая операционная прибыль;

Пчпр - чистая прибыль от продаж, рассчитываемая как прибыль

от продаж за вычетом налога на прибыль;

тчо - чистая операционная маржа;

бпр - процентное бремя, рассчитывается как отношение чистой

прибыли к чистой операционной прибыли;

кэ - коэффициент эффективности прочей деятельности.

кэ Пятифакторная модель Дюпон позволяет дать комплексную оценку деятельности организации, включая оценку стратегии финансирования (через мультипликатор собственного капитала и показатель процентного бремени), эффективности менеджмента (через оборачиваемость активов и коэффициент эффективности прочей деятельности), конкурентоспособности продукции (через маржу).

Анализ ситуации. Результаты расчета рентабельности собственного капитала ОАО «XYZ» по трехфакторной модели Дюпон представлены в табл. 8.7.

Оценивая результаты анализа можно утверждать, что снижение рентабельности собственного капитала с 38,21 до 37,24% предопределили два фактора: оборачиваемость (вклад в снижение рентабель ности 8,28 процентных пункта), а также чистая маржа (6,06 пунктов), положительно на рентабельность собственного капитала повлиял только мультипликатор (13,37 пунктов). В итоге произошла частичная компенсация снижения операционной эффективности повышением финансовой активности. Таким образом, методика фиксирует следующие тенденции, имевшие место в анализируемом периоде, - снижение операционной эффективности, проявившееся в снижении маржи с 14,46 до 12,31% и снижении оборачиваемости активов с 2,47 до 1,99, а также повышение финансовой активности, проявившееся в увеличении мультипликатора с 1,07 до 1,52.

Таблица 8.7. Результаты анализа рентабельности собственного капитала по модели Дюпон Показатель Предыдущий год Отчетный год Влияние факторов Ранг

собственного

активов 2,47 1,99 (8,28) (847,10) 2 Чистая маржа, % 14,46 12,31 (6,06) (620,06) 3 Рентабельность собственного капитала, % 38,21 37,24 (0,98) (100,00) На следующем этапе расчетов исследуется пятифакторная модель, полученная методом расширения модели Дюпон и введения в нее еще двух факторов - показателя процентного бремени и показателя эффективности прочей деятельности. Результаты расчетов представлены в табл. 8.8.

Результаты расчетов позволяют существенно конкретизировать ранее сделанные выводы. Снижение чистой маржи, которое было отмечено ранее, связано не со снижением эффективности основной деятельности, а с неэффективностью прочих операций, вклад которых в снижение рентабельности составил 5,55 пункта. Если бы эффективность прочих операций не снизилась с 0,95 до 0,82, то рентабельность собственного капитала составила бы 42,82%.

Эффективность заимствований была высокой, поскольку увеличение процентного бремени, приведшее к снижению рентабельности на 0,48 пункта, было многократно компенсировано увеличением мультипликатора, которое привело к росту рентабельности на 13,37 процентного пункта.

Таблица 8.8. Результаты анализа рентабельности собственного капитала по пятифакторной модели Показатель Предыдущий год Отчетный

год Влияние факторов Ранг

фактора Пункты % Мультипликатор

собственного

капитала 1,07 1,52 13,37 1367,17 1 Оборачиваемость

активов 2,47 1,99 (8,28) (847,10) 2 Чистая рентабельность продаж 15,35 15,34 (0,03) (2,64) 5 Эффективность прочей деятельности 0,95 0,82 (5,55) (567,98) 3 Процентное бремя 1,00 0,98 (0,48) (49,45) 4 Рентабельность собственного капитала 38,21 37,24 (0,98) (100,00) Основными направлениями воздействия на рентабельность собственного капитала должны стать: дальнейшее привлечение заемного капитала и повышение мультипликатора собственного капитала, повышение оборачиваемости активов за счет усиления контроля над использованием вновь приобретаемого имущества, повышение маржи за счет усиления комплекса маркетинга и повышения эффективности политики в отношении расходов, повышение эффективности прочей деятельности за счет снижения убытков от прочих операций. 8.3.

Для управления рентабельностью можно использовать такой показатель, как уровень прямых расходов в процентах к объему реализации, ведь, чем он ниже, тем выше рентабельность и наоборот. О других способах управления рентабельностью, а также о том, как контролировать их исполнение, читайте в интервью.

– Алексей, расскажите, пожалуйста, какие инструменты для управления рентабельностью применяет ваша компания?

– Для управления рентабельностью наша компания применяет несколько инструментов, которые я могу рекомендовать всем:

  1. Постановка годовой цели общей рентабельности бизнесаэ
  2. Утверждение целевых показателей работы компании, которые влияют на формирование рентабельности.
  3. Мониторинг и анализ динамики рентабельности отдельных направлений и крупных проектов бизнеса компании.
  4. Разработка и реализация ежегодного плана мероприятий по повышению рентабельности бизнеса компании.
  5. Включение в систему оплаты труда сотрудников мотивации на достижение целевых показателей и выполнение годовой цели по рентабельности бизнеса компании.

– Какие целевые показатели Вы используете для управления рентабельностью бизнеса?

– Основными целевыми показателями, которые использует наша компания для управления рентабельностью бизнеса являются:

  • уровень прямых расходов в процентах к объему реализации;
  • уровень маржинального дохода по каждому из направлений бизнеса;
  • выработка на одного производственного сотрудника в часах;
  • стоимость одного фактического часа работ у заказчика.

– Чем обоснован выбор этих показателей?

– Выбор обоснован как степенью их влияния на уровень рентабельности компании, так и спецификой ей бизнеса. Так, например, уровень прямых расходов напрямую влияет на показатель рентабельности: чем он ниже, тем выше рентабельность и наоборот. А показатель выработки на одного производственного сотрудника – это важный показатель для специфики консалтинговых компаний, поскольку в этом бизнесе главным источником получения прибыли выступает время работы сотрудников у заказчиков проектов.

– Как контролируете их исполнение?

– Исполнение целевых показателей контролируется, во-первых, через по итогам каждого месяца, а во-вторых с помощью ежеквартального анализа итогов работы компании. Оперативный контроль осуществляется на еженедельной основе в управленческой базе данных, где сотрудники планируют свою работу понедельно и ежедневно отчитываются о фактически выполненной работе.

– Какие проблемы возникают при консолидации отчетности, и как Вы их решаете?

– При консолидации управленческой отчетности главными проблемами, конечно, выступают необходимость компоновки данных из различных отчетных форм в общую сводную отчетность группы компаний и обеспечение актуальности показателей на протяжении всего отчетного года.

Первая проблема вызвана тем, что в группе компаний не используется единая учетная база, и поэтому нет единых справочников для формирования сводной отчетности. Мы решаем ее путем унификации справочников и аналитики данных учетных баз компаний группы. Например, статьи расходов у компаний могут быть различны, но первые три уровня аналитики расходов будут общими для всех компаний. Такой подход позволяет достаточно быстро формировать и сопоставимо оценивать эффективность деятельности каждой из компаний.

Вторая проблема является общеизвестной, поскольку в процессе деятельности любой компании бухгалтерская служба неизбежно производит корректировки хозяйственных операций и эти корректировки нужно отслеживать и отражать также и в управленческой отчетности. Мы решаем эту проблему через регламентацию корректировки хозяйственных операций, для чего в группе компаний утверждена инструкция по закрытию отчетного периода в базах данных компаний группы. Соответственно, в инструкции четко определены порядок корректировки операций и их отражение в управленческой базе данных, а также персональная ответственность сотрудников за соблюдение этого порядка.

– Назовите, пожалуйста, свою самую любимую и самую нелюбимую обязанность.

Самой любимой обязанностью для меня, наверное, является разработка годового финансового плана, потому что в процессе работы над ним выстраивается видение будущего компании, появляется возможность выявить негативные тенденции в ее деятельности и предложить способы их устранения. Я уверен, что эта работа похожа на творчество скульптора, который из бесформенной глыбы создает произведение искусства (см. ).

Нелюбимой могу назвать проверку достоверности учетных данных, поскольку это достаточно монотонная работа, которая отнимает немало времени и внимания. Но, к сожалению, никакие средства автоматизации не могут устранить ошибки человека, поэтому руководитель финансовой службы всегда будет обязан заниматься и этой работой.

– Как Вы мотивируете себя?

Мотивация может быть различной. Как правило, она зависит от сложности и длительности решаемой задачи. Например, если нужно сконцентрировать внимание над задачей, которая не является срочной, но достаточно важна, то можно поставить себе ограничительную мотивацию. Скажем, не ходить в любимое кафе, пока не будет разработан какой-нибудь регламентный документ.

Если же решается длительный проект (например, ), то лучше всего работает поощрительная мотивация. Допустим после каждого завершенного этапа проекта запланировать себе покупку новой вещи или выезд на природу. Ну и конечно для успешной самомотивации нужна достаточная сила воли, чтобы не нарушать данную себе установку.

– Однажды заметил, что бухгалтер неправильно отражает в программе операции по уценке товара. Написал инструкцию, провел беседу. Бухгалтер сказала, что теперь ей все понятно. Через некоторое время проверил – теперь операции отражаются ни как было раньше, ни как указано в инструкции, а по третьему варианту. Спросил, почему так. Ответ меня поразил: «Не смогла разобраться в инструкции, постеснялась об этом вам сказать, спросила у как делать у Елены Ивановны (коллеги).

Был в командировке, наблюдал такую ситуацию на завтраке в гостинице. Клиент говорит официантке: «Теперь обслуживание стало гораздо лучше, раньше только сосиски на завтрак предлагали, а теперь у нас выбор из трех вариантов завтрака». Она спрашивает – «Что выбираете?». Клиент – «Я выбираю завтрак №2». Официантка – «Так это же сосиски!?». Клиент – «Знаю, но теперь у меня есть выбор!»

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО Кубанский государственный технологический университет

Кафедра экономики и управления производством

Институт пищевой и перерабатывающей промышленности

Доклад

по дисциплине: Экономика предприятий

на тему: "Управление рентабельностью предприятия"

Выполнила студентка

А.В. Шумилина

группы 09 - И - ТХ1

Проверил, доцент С. К. Васильев

Введение

1. Сущность рентабельности, ее роль и значение

2. Показатели рентабельности

3. Методы управления рентабельностью

4. Роль управляющих в достижении рентабельности

5. Рентабельность как фактор принятия инвестиционных решений

Список литературы

В ведение

В условиях мобильной рыночной экономики, характеризующейся наличием конкуренции и необходимостью обеспечения эффективной деятельности любой коммерческой организации, одним из важнейших направлением управления деятельности организации является обеспечение ее рентабельности.

Актуальность данной темы обуславливает влияние рентабельности деятельности на предприятие.

Целью работы является изучение влияния рентабельности деятельности для определения возможных комплексных методов и средств управления рентабельностью.

Для реализации поставленной цели в настоящей работе необходимо решить следующие задачи:

Изучить экономическую сущность и взаимосвязь рентабельности деятельности организаций в современных экономических условиях;

Ознакомиться с методами управления рентабельностью деятельности организаций.

1. Сущность рентабельности, ее роль и значение

Если прибыль выражается в абсолютной сумме, то рентабельность это относительный показатель. Показатель рентабельности является относительной характеристикой финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия, то есть характеризует относительную прибыльность этого предприятия. Результаты деятельности предприятия могут быть оценены такими показателями, как объем продаж, затраты и прибыль. Характеризуя финансовый или производственный результат, перечисленные показатели не способны оценить эффективность деятельности предприятия. Прежде всего, это связано с тем, что данные показатели являются абсолютными характеристиками деятельности предприятия, и их правильная интерпретация по оценке результативности может быть осуществлена во взаимосвязи с другими показателями, характеризующими вложенные в предприятие средства. Показателями, характеризующими эффективность деятельности предприятия, являются показатели рентабельности (прибыльности).

Рентабельность представляет собой соотношение дохода и капитала, вложенного в создание этого дохода. Увязывая прибыль с вложенным капиталом, рентабельность позволяет сравнить уровень доходности деятельности предприятия с альтернативным использованием капитала или с доходностью, полученной предприятием при сходных условиях риска. Более рисковые инвестиции требуют более высокой прибыли, чтобы они стали выгодными. Так как капитал всегда приносит прибыль, для измерения уровня доходности прибыль, как вознаграждение за риск, сопоставляется с размером капитала, который был необходим для образования этой прибыли. Рентабельность является показателем, комплексно характеризующим эффективность деятельности предприятия.

При его помощи можно оценить эффективность управления предприятием, так как получение высокой прибыли и достаточного уровня доходности во многом зависит от правильности и рациональности принимаемых управленческих решений. Поэтому рентабельность можно рассматривать как один из критериев качества управления предприятием.

По значению уровня рентабельности можно оценить долгосрочное благополучие предприятия, т.е. способность предприятия получать достаточную прибыль на инвестиции. Для кредиторов и инвесторов, вкладывающих деньги в собственный капитал предприятия, данный показатель является более надежным индикатором, чем показатели ликвидности и финансовой устойчивости, определяющиеся на основе соотношения отдельных статей баланса.

Устанавливая связь между суммой прибыли и величиной вложенного капитала, показатель рентабельности можно использовать в процессе прогнозирования прибыли. В процессе прогнозирования с фактическими и ожидаемыми инвестициями сопоставляется прибыль, которую предполагается получить на эти инвестиции. Оценка предполагаемой прибыли базируется на уровне доходности за предшествующие периоды с учетом прогнозируемых изменений.

Рентабельность имеет большое значение для принятия решений в области инвестирования, планирования, при составлении смет, координации, оценке и мониторинге деятельности предприятия и его результатов.

Подводя итоги можно сказать, что рентабельность - это это показатель, отражающий эффективность использования материальных, трудовых, денежных и других ресурсов. Система показателей рентабельности дает представление об экономической эффективности работы организации и помогает принимать управленческие решения собственникам бизнеса и м. Вместе с тем, показатели рентабельности являются относительными, и потому составить представление о ликвидности предприятия на их основе нельзя.

Ликвидность - это способность какого-либо актива преобразовываться в денежные средства, один из наиболее существенных показателей эффективности деятельности компании. Ведь именно он определяет, способно ли предприятие своевременно и полностью рассчитываться по своим обязательствам. Ликвидность предприятия подразумевает полную его платежеспособность, постоянное равенство величины обязательств и ликвидных средств (тех самых активов, которые могут быть использованы для погашения задолженности).

Оценить и дать рекомендации по принятию управленческих решений только лишь на основе коэффициентов ликвидности нельзя, желательно эти показатели сопоставить с показателями рентабельности предприятия, которые показывают эффективность деятельности.

2. Показатели рентабельности

рентабельность экономический затрата продажа

Условно все показатели рентабельности, рассчитываемые в финансовом анализе, можно подразделить на группы:

Показатели рентабельности хозяйственной деятельности;

Показатели рентабельности затрат и рентабельности продаж;

Показатели финансовой рентабельности.

Рентабельность хозяйственной деятельности (k) характеризует норму возмещения на всю совокупность источников, используемых предприятием, и определяется отношением суммы доходов вкладчиков и кредиторов (Р) к сумме инвестированного ими капитала (ИК):

k = Р/ ИК (1.1)

В качестве инвестированного капитала при оценке эффективности хозяйственной деятельности необходимо использовать сумму всех активов, так как их общая величина учитывает все долги предприятия, в том числе и по эксплуатации. Общая сумма активов используется при расчетах рентабельности для оценки эффективности хозяйственной деятельности внешними пользователями информации. Это связано с тем, что собственники и кредиторы вкладывают денежные средства в предприятие, руководство которого имеет полную свободу действий по размещению этих средств. Денежные средства могут быть вложены в такие активы, которые в краткосрочном периоде не приносят прибыли, а в долгосрочной перспективе предприятие извлечет выгоду их таких вложений.

Одним из индикаторов эффективности производственной деятельности предприятия является показатель рентабельности производства. При его расчете в качестве инвестированного капитала используется стоимость производственных фондов как сумма основных производственных фондов (F) и материальных оборотных средств (Е).

В качестве инвестированного капитала при расчетах рентабельности можно использовать стоимость оборотного капитала.

При расчетах рентабельности необходимо иметь в виду, что величина инвестируемого в предприятие капитала меняется в течение периода получения дохода, поэтому она должна определяться как его среднее значение. При этом наиболее правильным является расчет средней хронологической величины инвестированного капитала.

При расчетах показателей рентабельности могут использоваться различные показатели дохода предприятия: валовая прибыль, прибыль от продаж, прибыль до налогообложения, чистая прибыль (по данным формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках»). Существует взаимосвязь между показателями рентабельности активов, оборачиваемостью активов и рентабельностью продаж, которую можно получить моделированием коэффициента рентабельности активов по факторным зависимостям.

Рентабельность активов определяется формулой:

k = Р/ А, (1.2)

где k - рентабельность активов;

Р - прибыль до налогообложения;

А - среднегодовая стоимость активов.

Элементы данной формулы разделим на одну величину - выручку от продажи (N), получим:

k = Р/N * N/А, (1.3)

где Р/N - рентабельность продаж по прибыли до налогообложения;

N/А - оборачиваемость активов (коэффициент ресурсоотдачи).

Получим формулу, которая отражает взаимосвязь между показателями отдачи капитала (kp) и его оборачиваемости (kа):

k = kp* kа (1.4)

Рентабельность активов может повышаться при неизменной рентабельности продаж путем ускорения оборачиваемости активов. И, наоборот, при неизменной ресурсоотдаче рентабельность активов может расти за счет увеличения рентабельности продаж.

Таким образом, прибыль предприятия, полученная с каждого рубля средств, вложенных в активы, зависит от скорости оборачиваемости средств и от того, какова доля прибыли в выручке от продажи.

Финансовая рентабельность характеризует эффективность инвестиций собственников предприятия, которые предоставляют предприятию ресурсы или оставляют в его распоряжении всю или часть принадлежащей им прибыли. В самом общем виде финансовая рентабельность определяется по формуле:

k = Р/ СК, (1.5)

где k - финансовая рентабельность;

Р - чистая прибыль;

СК - средняя стоимость собственного капитала.

При расчетах рентабельности стоимость собственного капитала должна рассчитываться как средняя за период величина, так как в течение года собственный капитал может быть увеличен за счет дополнительных денежных вкладов или за счет использования образующейся в отчетном году прибыли.

3. Методы управления рентабельностью

Поскольку в расчете любого показателя рентабельности принимает участие прибыль, то для повышения рентабельности предприятия нужно:

§ увеличить объем товарооборота;

§ изменить структуру товарооборота (например, расширить ассортимент);

§ ускорить продвижение товаров в торговую сеть;

§ улучшить торгово-технологический процесс продажи товаров;

§ воздействовать на численность и состав работников, а также задействовать систему экономического стимулирования их труда и поднять производительность труда (возможно, придется повлиять на техническую оснащенность рабочих мест);

§ улучшить состояние материально-технической базы предприятия;

§ развить торговую сеть, поработав над территориальным расположением точек;

§ увеличить сумму оборотных средств;

§ проверить порядок ценообразования;

§ организовать работу по своевременному взысканию дебиторской задолженности;

§ поработать с деловой репутацией предприятия;

§ снизить текущие расходы, или перейти в режим экономии.

Для количественной оценки взаимодействия показателей рентабельности и влияния на них других факторов могут быть использованы факторный и индексный методы анализа.

4. Роль управляющих в достижении рентабельности

Менеджер, ответственный за проект или инвестиции, должен играть ведущую роль в прогнозировании объема продаж, цен и операционных издержек, на основе чего будут рассчитываться денежные потоки. Бухгалтер вполне может быть подготовлен лучше руководителя для проведения анализа денежных потоков, однако нельзя перекладывать на него прогнозирование объема продаж, цен, количества занятых и операционных издержек. Это область, в которой руководитель должен опираться на собственное знание рынка и опыт работы.

Менеджеру необходимо лучше бухгалтера знать и об основных опасностях, с которыми может столкнуться проект. Поэтому именно руководитель должен инициировать конкретные вопросы «что если», на базе которых будут проводиться расчеты. Бухгалтер может проводить дополнительные вычисления «что если», чтобы прояснить ситуации, которые особенно влияют на рентабельность.

Менеджер обязан не только понимать, что означают рассчитанные бухгалтером ответы, но и знать, почему компании нужна столь высокая рентабельность. Достижение рентабельности всего лишь на уровне текущих ставок процента по овердрафту, совершенно недостаточно, поскольку:

§ менеджеры склонны оптимистично оценивать будущие денежные поступления от инвестиций, поэтому нужно делать соответствующую поправку в отношении требуемого уровня рентабельности;

§ иногда проекты сталкиваются с серьезными препятствиями или от них отказываются уже после того, как израсходованы значительные средства;

§ в некоторых отраслях примерно 1/5 часть всех инвестиций не создает денежных поступлений, поскольку направляется на ремонт или замену технологического оборудования, либо обусловлена новыми требованиями законодательства;

§ следует предусматривать определенную долю в доходах, которая будет перераспределена в пользу акционеров, чтобы вознаградить их за коммерческий риск проекта.

Поэтому неудивительно, что многие компании хотят иметь рентабельность не меньше 25% годовых до уплаты корпоративного налога.

5. Рентабельность как фактор принятия инвестиционных решений

Многие компании устанавливают единый минимум рентабельности для всех инвестиционных проектов (инвестиционный портфель -- это стратегический план, каким образом денежные средства инвестора будут распределяться и приумножаться), независимо от степени риска и неопределенности. Достоинством такого подхода является простота. Однако в результате могут быть приняты решения:

§ об отклонении проектов с минимальным риском и неопределенностью (например, инвестиций с целью сокращения существующих издержек), поскольку их рентабельность чуть ниже установленного минимума;

§ об одобрении рискованных проектов, например инвестиций в продвижение новой продукции на иностранный рынок.

Инвестиционные банки и финансовые институты признают необходимость приемлемого баланса между потенциальным риском и вознаграждением. Например, они ожидают различной доходности от ссуды на выкуп компании ее управляющими и венчурных инвестиций в капитал новых компаний.

Некоторые крупные фирмы используют аналогичный подход, устанавливая разные нормы рентабельности в зависимости от степени риска, связанного с различными категориями проектов. Такими категориями могут быть:

§ повышение эффективности действующего бизнеса, например инвестиции в автоматизацию, механизацию погрузочно-разгрузочных работ, модернизацию контрольно-измерительного оборудования;

§ расширение сбыта производимых товаров или услуг на освоенных рынках внутри страны и за рубежом;

§ выход с новыми товарами или услугами на освоенные внутренние или внешние рынки либо, наоборот, с освоенными товарами на новые рынки;

§ новый товар или услуга на новом внутреннем или внешнем рынке.

Ясно, что для каждой последующей категории норма рентабельности должна повышаться. Установление дифференцированных норм рентабельности требует значительного опыта. Однако можно использовать весьма гибкий, хотя и несколько субъективный подход к принятию инвестиционных решений. Проекты с низким уровнем риска, видимо, следует одобрять, даже если требуемая рентабельность не вполне обеспечена. Напротив, инвестиции в новые направления бизнеса, демонстрирующие всего лишь обычную доходность, требуют самого придирчивого отношения.

Никогда нельзя забывать, что приемлемый уровень расчетной рентабельности не является исчерпывающим аргументом при принятии инвестиционных решений. Помимо этого, предлагаемый проект должен:

§ соответствовать избранной стратегии и коммерческой природе компании;

§ являться самым подходящим способом достижения цели после рассмотрения различных доступных альтернатив;

§ обеспечивать приемлемый баланс между потенциальным вознаграждением и риском;

§ быть приемлемым для клиентов, поставщиков и персонала, если это необходимо.

Список литературы

1. Бабо А. Прибыль. Пер. с фр./ Общ. ред. и коммент. В.И. Кузнецова. - М.: А/О Издательская группа «Прогресс», «Универс», 2003.-487с.

2. Мильнер Б., Лиис Ф. Управление современной корпорацией. - М.: 2001.-436с.

3. Шеин В.И., Жуплев А.В., Володин А.А. Корпоративный менеджмент. - М.: 2001.-458с.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

    Сущность и показатели рентабельности, её роль в оценке финансовых результатов деятельности предприятия. Анализ и оценка показателей рентабельности работы предприятия. Разработка мероприятий по обеспечению роста рентабельности производства на предприятии.

    курсовая работа , добавлен 09.11.2010

    Сущность, виды и факторы рентабельности. Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО "Хлеб". Анализ финансовых результатов деятельности предприятия. Расчет показателей рентабельности затрат, продаж, активов и собственного капитала фирмы.

    курсовая работа , добавлен 19.09.2014

    Комплексная экономическая характеристика показателей оценки рентабельности инвестиций и продаж. Система показателей рентабельности активов предприятия на примере ОАО "БПЗ", методика их анализа, оценки и динамики. Резервы повышения рентабельности активов.

    курсовая работа , добавлен 21.02.2011

    Факторный анализ прибыли от продаж и рентабельности предприятия, условий, влияющих на эти показатели. Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности предприятия ООО "ДиСи", разработка мероприятий по повышению прибыли и рентабельности.

    дипломная работа , добавлен 20.09.2016

    Значение анализа показателей рентабельности в деятельности организации. Методика факторного анализа показателей рентабельности по формуле Дюпона. Расчет показателей рентабельности основных производственных фондов, продаж и затрат предприятия ООО "Амира".

    курсовая работа , добавлен 20.09.2014

    Рентабельность как один из важнейших показателей эффективности хозяйственной деятельности предприятия. Показатели рентабельности. Анализ динамики показателей рентабельности Бегомльского лесхоза. Пути роста показателей рентабельности.

    курсовая работа , добавлен 07.04.2008

    Сущность и понятие рентабельности, пути и методы ее повышения. Анализ производительности и характеристика показателей ООО "БСК". Характеристика финансово-хозяйственной деятельности и коэффициентов рентабельности хозяйственной деятельности предприятия.

    курсовая работа , добавлен 29.07.2008

    Анализ сути прибыли, ее роли в деятельности предприятия, а также порядка ее исчисления и анализа статистическими методами. Понятие рентабельности и статистическое изучение ее показателей. Применение выборочного и метода в финансово-экономических задачах.

    курсовая работа , добавлен 12.12.2012

    Формирование и распределение прибыли предприятия. Методика анализа показателей рентабельности. Характеристика предприятия ОАО "Беларуськалий". Анализ показателей рентабельности инвестированного капитала и продаж (оборота). Факторы финансовой устойчивости.

    курсовая работа , добавлен 21.03.2016

    Сущность, значение и функции рентабельности. Характеристика хозяйственной деятельности и финансового состояния организации ООО "РУМБ". Анализ показателей рентабельности собственного капитала предприятия, характеризующей эффективность его деятельности.